当许多品牌正为越来越细分化的商场费尽心机之际，两个产品线极大丰厚、品牌运营综合体类企业却呼之欲出。
当许多品牌正为越来越细分化的商场费尽心机之际，两个产品线极大丰厚、品牌运营综合体类企业却呼之欲出。
“宜家的热狗是世界上最好吃的东西之一。”
“每周我都去迪卡侬运动”。
——这是我国的消费者在某谈论网站上的发帖。十几年后的今天，年轻一代的我国干流消费者现已开端追捧和传达这两个“万能杀手”的传奇故事，他们在家装中喜爱上了北欧的“精约宜家风格”，一同也在一次次野外体育运动中成为了迪卡侬的忠诚消费者。
关于那些了解的消费者而言，迪卡侬和宜家并不仅仅是一家体育用品连锁企业和家居连锁卖场。它们产品线极大丰厚、品牌极大集成，更重要的是，他们重视规划和原创，从原资料收购、出产、物流、到营销途径，无一不大包大揽，以质优、特性化且具有引诱力的性价比产品征服了每一个感同身受的人。在迪卡侬的卖场内，均匀陈设着60多项运动品种、超越35000种运动产品，他们90%以上都是迪卡侬的自有运动品牌，简直就是运动品牌的代名词;而在宜家的卖场里，21大类、超越上万种产品，简直包含了你所能想到的家居产品悉数。从Sandomon(桑德蒙)沙发到Expedit(埃克佩迪)书橱，从Faktum(法克图)橱柜到Moment(莫门特)餐桌，直到小到价值一元的香槟杯Julen(尤伦)。
宜家和迪卡侬无疑是规划经济和规划经济极大交集的典型代表，他们成功地发明了令许多企业远远赶不上的“赢者通吃”的神话。
“通吃者”有什么逻辑?又有什么隐秘?
形式：发现一体化Vs 造梦驱动者
1976年，Michel Leclercq先生在法国北部的里斯(Englos)开设了榜首家大型运动产品自选超市。创业伊始，Michel为这家刚萌发的企业确立了商场定位：在同一个商场内，为一切的运动者——从初学者到专业人员，供给价格最好的运动产品。
起先迪卡侬仅仅一个简略的代理商，但跟着自身零售力气越来越强，问题也越来越多——品牌商们在价格或许货品供给上的协作很难如其所愿。为了脱节上游的约束，迪卡侬决议向上游品牌和研制范畴进军。
1986年开端，迪卡侬测验体育运动用品的出产，这一决议方案使得迪卡侬从开端仅仅出售外来公司产品转变为一同出产自己品牌的产品。为了协作这一决议方案，与此一同，迪卡侬开端在全球规划内进行出产布局和资源整合。
1989年迪卡侬收购公司变为迪卡侬世界收购公司，分别在泰国、韩国、我国香港、意大利、西班牙等国家和区域建立分公司，其出产网络发展到全球五大洲18个国家。
这个进程蕴含着迪卡侬细致的商业逻辑。Michel Leclercq以为，经过产业链一体化的运营形式，一方面，能够对产业链进行优化，捉住高附加值的环节，如规划、零售，并且依托终端的出售规划在原资料收购方面取得优势;另一方面，关于低附加值的环节如出产，则经过“全球布局”思想，依据不同地域劳动力本钱、汇率、安全情况等对产品在全世界规划内的出产做出调整。如此能够操控适当大程度的本钱，也能够操控自己的产品形式。
这一形式从此沿用至今。
截止到2010年末，迪卡侬在全球17个国家开设了535家商场，营业额将近60亿欧元。背面支撑的，则是Oxylane集团(此前称迪卡侬集团)旗下具有的横跨产业链的丰厚资源：18个依照运动品种分类的自有品牌，出产基地遍及从摩洛哥、土耳其等地中海沿岸国家到我国等本钱相对贱价的国家和区域，以及仅次于雷诺轿车的法国第二大研制中心。
与迪卡侬在调整中发现自己的商业形式不同的是，1943年创建的瑞典宜家，一开端便以“尽可能多地为顾客供给他们能够担负、规划精巧、功用彻底、价格贱价的家居用品”为运营主旨。
宜家的创始人坎普拉德是一个艺术家气质和理想主义并存的人，他着重特性，并重视差异，并一向试图为企业和产品注入强壮的精神力气。
为了给职工着重与顾客结盟的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的崇奉》，由此成为宜家圣经。他再三重申，为大多数人发明美好日子的一部分，包含着打破位置和传统的约束而成为更自在的人。“要做到这一点，咱们不得不异乎寻常。”
坎普拉德以为，宜家的一个重要战略是“出售愿望”而不是产品，宜家品牌的真实中心是让顾客成为品牌传达者，而非硬性的广告。英国一家媒体点评宜家道：它不仅仅是一个店，它是一个宗教;它不是在卖家具，它在为你搭起一个愿望。宜家深谙口碑传达之道，并进行看似原始、蠢笨，实则高效、完美的运作。
也正因而，从一创建开端，宜家选用了一体化的运营形式，并供给广泛、规划精巧、简练漂亮、贱价的产品，而这些产品均由自己规划出产。在此进程中，既表现产品的独特性，也表现构思，更重要的是，能够赢得宜家的方针群定位中产阶级人群的欢迎。
对年轻人而言，人人都巴望成为主角和支配者。相关于产品的有用，宜家这种精神力气更具杀伤力。
产品线：运动全体会Vs家居全集成
也就是说，出于产业链优化和本钱操控的考虑，迪卡侬期望“为尽可能多的人供给运动的可能，享受到运动的趣味”。这包含两个方面，一是产品品种的丰厚，其次是产品规划的扩展。
依照顾客的购物习气，迪卡侬将一切产品按运动类别分红11个区域，从初学者的入门级经济产品到作业运动员的尖端专业产品一应俱全，除了常见运动产品如游水、球类、健身产品、帐子、专业睡袋、攻略针、防潮垫等，迪卡侬还供给在国内商场上比较罕见的马术、垂钓、潜水、冲浪、高尔夫等运动用品。
如此杂乱和广泛的运动掩盖在现在的运动用品商铺来说是名列前茅的，这也正是迪卡侬招引消费者的亮点之一。
由于全球资源的配备以及“全球思想”带来的影响，迪卡侬决议采纳一条自行规划出产的办法，并依据运动类别的不同，分为十余种不同的称号品牌。迪卡侬每个品牌背面都有一个专业的研制团队，他们的基地往往选在天然条件最适合该项运动的场所，如水上运动品牌Tribord、游水品牌Nabaiji大本营均建在大西洋边的Hendaye、垂钓品牌Capler的研制总部Geologic运动村建立在垂钓喜好者的天堂——法国吉伦特省的Cestas。一同，在Cestas(法国吉伦特区域)的Geologic运动村(欧洲最大森林的中心肠带)中，还有打猎品牌Solognac的研制团队。他们不仅仅是为了打猎，或许更切当地说是为天然运动喜好者开发产品。这些品牌都是建立在消费者最集合的区域，一向坚持着与消费者的直接触摸，开宣布许多适宜的立异产品，以确保那些天然运动喜好者能够彻底安全地参加到他们独爱的野外运动中去。
尽管迪卡侬依据运动用品的运动特征赋予了不同的运动品牌，旗下触及的运动品牌多达16个。为了确保每一个品牌能够愈加有用、舒适和运用方便，迪卡侬还具有一系列的产品资料和技能支持，并期望从纵(技能、立异、规划)深(产品线)方面构建自己的高度。
这与宜家千篇一概。
宜家出售的产品也悉数由宜家公司独立规划，产品风格异乎寻常。宜家着重产品的“精约、天然、新鲜、规划精巧”，由于宜家源于北欧瑞典(森林国家)，其产品风格中的“精约、新鲜、天然”亦秉承北欧风格。
走进宜家卖场细心品尝，宜家的家居产品不管从单件产品仍是从家居全体展现，从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是精约、天然、匠心独具、既规划精巧而又漂亮有用。宜家一向坚持由自己亲身规划一切产品并具有其专利，每年有100多名规划师在废寝忘食地张狂作业以确保“悉数的产品、悉数的专利”。
在宜家数万平米的门店中，有10000多种产品供顾客挑选，基本上，任何档次的顾客都能够在宜家买到所需的家居产品。宜家一般在楼上是依照体会性的全体布局打开，规划的陈设展现区域包含20个大部分：厨房、餐厅、客厅、宜家儿童区等;第二储物空间、洗衣房、澡堂、灯具、装饰品、纺织品、烹饪、夏日创意等。而楼下陈设产品的区域则依照产品的功用进行区分陈设，包含用品、书桌、床和床垫、椅子沙发、地板、照明、装饰品、橱柜和家电、沙龙会员店产品、瑞典食物、东西和装置件、电视柜和视听储物等用品。
在宜家，产品系列的“广泛”有以下几方面的意义：
首要，是广泛的功用。顾客无需往复于不同的专卖店去购买家居用品。在宜家能够找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉;从作业家具到绿色植物的一切物品。
其次，风格规划广泛且普适。不同档次的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是包罗万象，宜家没有过于极点或过于夸大的产品。宜家供给的是为发明舒适的家居环境所需求的产品。
别的，经过恰当和谐，顾客能够在宜家一同完结广泛的功用和风格。不管顾客喜爱哪种风格，都会有一款扶手椅与书橱般配，有一款书橱与新的折叠桌般配，有一款新的折叠桌与扶手椅般配。因而，宜家的“系列广泛”有着多层意义。
开端由于宜家产品类型多样，顾客以及内部职工都很难描绘精确产品，并且记载产品的序列号实在是太困难了，所以宜家给每一件家居都取了姓名，例如无扶手椅子被称为“露丝”，这是宜家习气的做法。这种给家居产品起名的办法与迪卡侬的产品子品牌相同，例如书橱品牌——毕利、衣柜品牌——帕克思等等。
出产：定价倒推Vs有用为本
单靠纵(技能、规划)深(产品线)就能构建自己的高度吗，答案是未必。
许多寻求立异和规划经济的企业，终究被证明往往会由于“贪大图全”或“自以为是”而落败。
从产品构思、规划、出产到运送和营销，创始人坎普拉德不时都在考虑“本钱”二字。他曾说：“资源的糟蹋，在宜家是一种丧命的过错，一个没有本钱核算的方针方案是决不能被承受的。”在宜家之前，没有任何人把家具卖遍全球，理由很简略，体积太大，运费太高，把衣柜和奔跑运到我国，两者运费适当，但价值和赢利却相差数百倍。
宜家在出产时有一个十分特别的做法，大多数出产厂家一般总是先规划产品，然后再决议这样的产品该卖什么价。但宜家的产品规划师却在产品规划前，一同被奉告这件产品的终究零价格——它一般低于一切竞赛对手的价格，规划师有必要在产品自身契合有用和占用更小空间的准则下挑选质量适当的资料，并且直接和供给商研讨和谐怎么下降本钱。
例如：宜家家居依据商场调研制现顾客能够承受的杯子价格在1欧元，那么就先断定这个价钱，然后再来挑选资料，并规划外形和功用。不过，假如只靠规划师，是很难充沛把握原资料本钱，并预算出产本钱的。因而，宜家产品开发人员和规划师直接与供给商协作，不断洽谈并调整规划方案，然后确保在本钱规划内尽可能进步产品功用。以宜家出产的邦格杯为例，之所以没有赤色，是由于赤色的杯子本钱比较其他要贵一点，这一点点的节省费用尽管不起眼，但全球每年销量高达2500万个，算下来则是一笔可观费用。此外，邦格杯为削减仓储运送等环节的费用，经过屡次规划修正，一个托盘从装载864只杯子变成了能装载2024只，仅这一项就让运送本钱削减了六成。
1953年，宜家前史上一个十分闻名的节省本钱的事例呈现了，英格瓦·坎普拉德回忆说：“有一次，咱们刚刚为一张桌子照完相，正要装箱，一名帮手说：‘天啊，这样实在太占当地了，不如把桌腿卸下来放在桌面上。’”
就这样，“自助拼装家具”呈现了。宜家呈现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”，“咱们可不想花钱运空气。”宜家的可拆装家具之路促使其成为了今天的全球家居零售巨子。
在宜家，被鼓舞的还有顾客的自提形式。在宜家看来，消费者在宜家购物，大多有自己的车辆，其次，经过自提和拼装，能够享受到不相同的购物趣味。但无形中也下降了本钱。
迪卡侬在出产环节则一向秉承有用准则。
迪卡侬的团队在产品研制初期首要要做的是在统筹功用性的一同下降本钱。比方，某规划项目是“一双跑鞋能否降到人民币49元”。这意味着，迪卡侬在规划阶段就得让产品具有满意的竞赛力。与耐克、阿迪达斯等体育品牌比较，迪卡侬的产品并不时髦，也从不吃力去宣扬新品，更重视功用性和用户体会。
为了节省本钱，操控零价格格，迪卡侬乃至在出产中采纳了一些“只认要害”的操作。比方，在出产定制时就现已取消了鞋盒的出产，一切出售的鞋类产品包含自有品牌和其他品牌的产品，不管价格凹凸一概都没有包装。关于消费者来说，没有盒子尽管不好看，可是从环保和价廉的视点动身，无疑是能够承受的。
迪卡侬具有法国第二大的产品开发和规划中心，包含63种运动项目。迪卡侬从不像耐克和阿迪达斯这样的世界品牌花费巨额的广告费用，而是将产品的重要费用投放于产品的研制。迪卡侬乃至将规划作业室设在了门店的楼上，以便规划师能够经过玻璃窗观察到消费者挑选产品时的行为形式和反响，然后规划出更有用的产品。
每年迪卡侬的新研制产品超越3500个，2009年有50个新产品取得世界工业规划大奖。但这种高科技的立异，也走的是有用的大众化道路。比方说迪卡侬发明的全球榜首款两秒钟即开帐子，价格仅为199~399元左右。
议价：舍末逐本Vs收购控
关于供给链的上游，迪卡侬和宜家都不同程度地表现出必定的强势。
迪卡侬从一开端便确立了全球思想，在全球规划内施行大规划的收购。现在，迪卡侬自有品牌产品的出售量占有了总出售额的90%以上，关于产业链的初级环节，比方低附加值的产品出产，迪卡侬往往交由代工厂完结;现在，迪卡侬全球商场41%的产品来自我国，并与300多家我国企业都有长时间的出产关系。
肖鹰是一家跨国野外品牌商的产品司理，几年前，他和天津一家为迪卡侬出产野外配备的工厂担任人聊地利得知，为了争取到迪卡侬一款20升野外背包的巨大订单，工厂收取的加工费仅为5元，“这个价格不行思议，咱们肯定做不下来。”这种野外休闲包的加工费一般视规划杂乱程度而定，一般在10至20元左右，做工杂乱的乃至要30元左右。这款加工费压低至5元的背包在迪卡侬价格约为59元左右，归于蓝色物品(即贱价产品)。它的规划和所选用的面料都由迪卡侬供给。迪卡侬用这种薄利的蓝色物品招引客户流量，它的一些相对大容量、规划杂乱的包则可卖到几百元一只。
不过，关于一些高附加值的产品，迪卡侬则由自己出产制作完结。比方，在法国总部里尔和姑苏都有全资的自行车工厂。相似自行车这样的产品，迪卡侬会挑选在两到三个当地进行出产，一方面由于体积较大的产品运送本钱会占到较大比重，既糟蹋资源又影响终究定价;另一方面也为了躲避危险，比方进口国对进口产品的相关约束等。
宜家的隐秘是什么?许多人以为宜家的成功在于它发明了一种特别的购物感触，如商铺布局、没有出售员、瑞典美食，以及由顾客自己拼装家具等等。但这些仅仅表面现象，至关重要的一个要素是它以贱价格出售高质量的产品。与竞赛对手比较，宜家出售的家具价格均匀要低30%至50%。一同，它还能够不断降价，也表现了宜家在上游供给链操控上的精明。
在价格先行的导向下，宜家鼓舞供给商之间竞赛，并且尽力在全球商场寻觅劳动力愈加贱价的供给商。宜家的收购中心会依据规划师的规划草图，在全球几千家供给商中招商。他们的职责是查询全球哪一个该类产品出产商正处于冷季，并因而得到极低的价格。供给商被要求做的作业不光是出产产品自身，还须供给相应的拼装阐明和拼装东西，为产品贴上印有价格、资料、原产地等具体阐明的价签。这些产品经过宜家在全球的12个转运中心一致配送到各个商场。一同，产品的具体阐明已跟着每年一册的产品目录手册散发到世界各地顾客的手里。
在我国，宜家尽管迟至1998年才开店，但事实上，早在1973年宜家就在我国收购产品。在2004年财政年度里，宜家把在欧洲出产的产品拿到我国来出产，并且经过本地收购来下降本钱。到2010年，宜家在我国的总收购比例现已到达了20%，宜家收购中心现已从新加坡转移到我国，并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海建立了5个收购中心。
宜家家居在进入我国的10余年中，以克利帕沙发为例，价格已从1998年的3000多元下降到了2011年的1195元;而波昂扶手椅，则已从1998年的1235元下降到了2011年的399元;拉克边桌从1998年的299元下降到了2011年的99元。在我国，宜家提出的运营标语是“有价值的贱价格”，方针是坚持产品的价格不至太高，又不让顾客觉得是便宜货，而这恰恰使得宜家这个当年的高端品牌成为了一般我国家庭日子的必选品牌之一。
体会：不购物也能玩一圈Vs软销推进相关购买
除了具有高质贱价的产品外，在终端对消费者进行“极点引诱”也是迪卡侬和宜家的重要法宝之一。
迪卡侬一向致力于把运动的体会发挥到极致。
每个迪卡侬卖场的面积一般在2000至4000平方米，在商场内部，迪卡侬总会拓荒一些免费的场所为客户和周围的居民供给运动训练的时机。
在迪卡侬内部，各个系列运动区域都有宽阔的通道、夺目的提示牌，每个区域还设置产品试用场所。例如，顾客能够试穿旱冰鞋在规矩区域试滑;跑鞋陈设架前摆放着用于测验消费者跑步习气的机器。此外，店内还建立修理作业室，由专业的技能人员随时为顾客供给专业的产品保养和修理效劳。而室内乒乓球台，一般从早到晚都被消费者占有，热闹非凡。
顾客能够随意试用产品，或许在体会区和运动场测验某项运动或产品，除此之外，门店还定时在店面内策划和安排“动态体会”。比方在周末的时分，教儿童们潜水;或许和攀岩沙龙协作，延聘相应的专业运动员来教咱们免费体会攀岩。有了杰出的终端体会，顾客的再次莅临就是天但是然的需求。在迪卡侬的大本营法国，在当地媒体《回声报》评选的“法国人独爱的100家企业”中，迪卡侬超越了宜家和可口可乐，成为最受欢迎的企业。
为了推行全民体育，迪卡侬职工的专业程度是一切其他品牌门店的人员所无法比拟的。迪卡侬职工选用的首条准则就是“要喜好运动”，不管是部分司理，仍是底层出售人员，许多人自己都是本类运动项目的忠诚喜好者，乃至有许多职工就是具有丰厚运动阅历的运动专家、国家级运动员。
作为一个低本钱的领导厂商，宜家在终端的职工效劳则选用“SOFT SELL(软销)”的办法，这种营销办法包含以下三个视点：
体会营销——规矩门店人员不答应直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体会做决议，除非顾客主意向其咨询。这一点不同于一般的国内家具企业，营业员与顾客萧规曹随。跟国内家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的正告相反，在宜家，一切能坐的产品，顾客无一不行坐上去试试感觉。周末客流量大的时分，宜家沙发区的长沙发上简直坐满了人。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展现处还特意提示顾客：“请坐上去!感觉一下它是多么的舒畅!”
信息营销——宜家精心肠为每件产品拟定“导购信息”，有关产品的价格、功用、运用规矩、购买程序等一切的信息都一应俱全。宜家总是提示顾客多看一眼标签，在标签上您会看到购买攻略、保养办法、价格。如宜家出售的“四季被”的标签上就这样写着：四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏日被，一层是中暖度的春秋被，你也能够把两层放在一同，那就是温暖的冬天被。被芯填料：65%鸭绒，35%鸭毛，被芯外套为100%棉。四季被可在60℃温水中清洗，也能够用干衣机甩干。
生动化营销——在宜家，样板间的展现是最具特征的，每一个样板间依据功用布局的需求将店内所售的相关产品悉数置放在一个空间内，且答应顾客随意的体会。在每个宜家商场均有一批专业装饰人员，他们担任常常对展现区进行调整，调整的基本要求是要契合一般百姓家居日子的情况。如背墙的高度为2.9米，这是一般住宅的层高，背墙的色彩也有必要是中性的，契合日常日子的习气。一切这些都是从顾客的需求动身，顾客能够原封不动地把展现区的铺排办法搬回家去，也会得到和与商场中相同的作用。
最开端，宜家创始人觉得，总不能让顾客饿着肚子选购家居用品吧，所以宜家在卖场中建立了餐饮区。但是就是这样一个行动，使得宜家家居的餐饮每年有20多亿元的出售，仅热狗产品在瑞典对外出口总额中就到达7亿元，宜家又一举成为食物出口商中的佼佼者。
点评：
当理功用够被圈定
文/《商界谈论》记者 陈建光
研讨宜家和迪卡侬，从中不难发现一些与许多我国企业神似的当地，比方本钱操控严厉，质优价廉，以产品制胜，低沉朴素。比较可口可乐、耐克等高抬高打的企业而言，宜家和迪卡侬更适合以制作见长的我国企业学习。
我国许多企业家常常会怒火中烧，他们会算一双耐克鞋，在我国制作可能只花了50元，到了商场上却要卖500元;他们还气不过，一款上万元的LV限量版包包，给我国企业的出产本钱可能只要几百元。他们最搞不懂的是自己照样请来俊男美人、NBA明星打广告，但我国消费者偏偏不买账，而买国外品牌分明知道委屈花了大价钱，仍然趋之若鹜。
但现在宜家和迪卡侬给咱们供给了另一种标杆——以制作为原点，以产品为中心来“圈定”理性的消费者，而非靠广告或难以衡量的文明号召力来满意顾客的激动消费。
那么咱们首要需求搞清楚谁才是理性的消费者。宜家和迪卡侬做出了挑选——中产消费者，既不是朴实的价格灵敏型，也不是“只买贵的不买对的”大腕，而是在有限的资金内考究日子质量的中产，他们的日子办法决议了购物时会比较理性的决议方案，而不会盲目的寻求贱价，或激动性的购买奢侈品。
接下来，怎么搞定这样一批精明的理性消费者呢?
一种做法是“点杀”，像特种兵相同，依托一种产品打天下，做到极致，如格力空调;一种是“圈定”，像一套阵法，用一系列相关产品牢牢圈住消费者，相似于宜家和迪卡侬。前者，咱们称之为规划经济，用单品规划来获取竞赛力，后者咱们称之为规划经济，用丰厚的产品线来满意消费者。
比较榜首种办法，我国企业学习第二种实际上更具天分。榜首种会要求更高的技能含量和品牌推行战略，只要职业榜首才干做到。第二种则不同，宜家不算家具里最为漂亮和精妙的，迪卡侬相同不敢宣称在球拍、滑雪、自行车等11个大类里都能做到榜首，但假如要挑选一项全体调配最佳的，比方漂亮、价位、档次，宜家无疑是很适宜的挑选。相同，在运动产品系列里，要一站式购齐，还能质量不错，价位适宜，那么迪卡侬也简直是仅有的方针。
那些制作和规划能力或许不行强悍的零售型企业，也能够从中得到启示。迪卡侬的阅历就是典型的零售企业产业链上移，整合出产资源的成果。在我国商场上，各类产品的出产企业数不胜数，大多数产品在制作和根底技能方面现已没什么难题。假如有远见的零售型企业能够观察特定消费者的需求，彻底能够靠OEM等办法打出一片独立的自有品牌来。关于我国企业来说，本钱不会是问题，仅仅有时缺少战略考虑。
“比我老公顾家的没我老公有钱，比我老公有钱的没有我老公顾家。”这是女白领们最热捧的“经济适用男”优势。宜家和迪卡侬也能够这样说：“比我产品好的，没我产品丰厚;比我产品丰厚的，没我产品好。”
事实上，大多数理性消费者都只能买到“次优挑选”，由于最贱价或最炫的都不归于他们。并且，我国企业打价格战早已名扬海外，而往高端爬高，要想打破品牌天花板也绝非一日之功，那么针对中心的理性消费者，推出相似宜家和迪卡侬的“次优调配”或许能走出一条不错的通吃道路。
